Bottlenecks & Constraints in Supply Chain Management

Wanneer we kijken naar de efficiëntie binnen supply chain management, stuiten we vaak op twee kritieke concepten: bottlenecks en constraints. Deze termen, hoewel soms door elkaar gebruikt, hebben onderscheidende kenmerken en effecten op de productiestroom. De 'Theory of Constraints' (TOC), een filosofie geïntroduceerd door Dr. Eliyahu M. Goldratt, biedt een waardevol kader voor het analyseren en verbeteren van systemen door het identificeren en oplossen van de meest beperkende factoren. In deze blogpost gaan we dieper in op het verschil tussen bottlenecks en constraints en hoe TOC kan helpen deze uitdagingen aan te gaan.

Bottleneck vs constraint

Een bottleneck in de supply chain verwijst naar een specifiek punt van opstopping waar de doorstroomsnelheid wordt beperkt door een gebrek aan capaciteit of efficiëntie. Dit is vaak een fysiek punt, zoals een machine die niet snel genoeg produceert om aan de vraag te voldoen, waardoor opstoppingen ontstaan die de algehele doorlooptijd van het productieproces verlengen.

Een constraint, daarentegen, is een bredere term die elke beperking of hindernis omvat die voorkomt dat de supply chain zijn maximale potentieel bereikt. Dit kan variëren van fysieke beperkingen zoals productiecapaciteit en opslagruimte, tot niet-fysieke beperkingen zoals wetgeving, beleid, en de beschikbaarheid van arbeid of kapitaal.TOC stelt dat in elk complex systeem er altijd ten minste één beperkende factor (constraint) is die de sterkte van het gehele systeem bepaalt.

Hoewel een bottleneck gezien kan worden als een type constraint, is niet elke constraint een bottleneck. Bottlenecks zijn meestal tijdelijk en veranderen als gevolg van operationele wijzigingen of aanpassingen in de vraag. Constraints daarentegen kunnen langduriger zijn en een strategische benadering vereisen om te overwinnen of te beheren.

Stel, we hebben een fabriek die stoelen produceert. De stappen omvatten houtbewerking, montage, schilderen en verpakken. De montageafdeling (rode blok in het diagram) kan 60 stoelen per uur monteren, terwijl de schilderafdeling (gele blok) 80 stoelen per uur kan verwerken. De houtbewerkingsafdeling (blauwe blok) heeft een capaciteit van 110 stoelen per uur.

De montageafdeling vormt hier een bottleneck, omdat het niet kan bijblijven met de houtbewerkingsafdeling, wat resulteert in een opstapeling van ongemonteerde stoelen. Volgens de TOC moeten we ons richten op dit knelpunt om de doorvoer te verbeteren.

Aan de andere kant, als de fabriek slechts orders heeft voor 50 stoelen per uur, dan wordt de capaciteit geen constraint; de beperkende factor kan iets anders zijn, zoals de vraag in de markt of leveringsbeperkingen van materiaal.

Om de bottleneck te verhelpen, kunnen we extra shifts toevoegen aan de montageafdeling of investeren in snellere montageapparatuur. Dit zou het proces in balans brengen met de andere afdelingen.

Echter, als we te maken hebben met een marktgerelateerde constraint, kan het zijn dat het verbeteren van de interne processen niet voldoende is. In dit geval kan de TOC ons aanmoedigen om de marketingstrategie aan te passen om de vraag te verhogen of de leveringsketen te diversifiëren om materiaaltekorten te voorkomen.

Omgaan met Bottlenecks via Productieplanning op Korte Termijn

Het wegnemen van bottlenecks in een productieproces is een uitdaging die vaak niet op korte termijn gerealiseerd kan worden. Op korte termijn kunnen productieplanners echter tactieken implementeren om de impact van bottlenecks die niet direct geëlimineerd kunnen worden te minimaliseren:

• Prioriteer orders in functie van de bottleneck: Focus op een lokale optimalisatie en plan orders zodanig in dat de beschikbare capaciteit van de bottleneck resource altijd benut wordt.

• Balans in materiaal- en productstroom: Zorg voor een evenwichtige aanvoer en doorstroom van materialen door de gehele productielijn. Minimaliseer wachttijden bij de bottleneck door afstemming van voor- en na-liggende processen.

• Gebruik van bufferstocks: Houd een voorraad van kritieke halffabrikaten aan om te voorkomen dat de productie stagneert bij vertragingen. Deze voorraad fungeert als buffer voor fluctuaties in het productieproces en zorgt voor continuïteit.

Door deze technieken toe te passen, kunnen bedrijven de negatieve impact van bottlenecks verminderen en de algehele productie-efficiëntie verbeteren. Dit vereist een proactieve planning en een flexibele productieplanningssysteem waarmee snel gereageerd kan worden op veranderingen en uitdagingen.